Консультация юриста
Назад

С какой целью и по каким критериям оценивается эффективность закупочной деятельности по 44-ФЗ

Опубликовано: 28.02.2020
0
2

Экономия от закупок должна в 8-10 раз превышать затраты на содержание отдела

Система законодательных актов, а также подзаконных нормативно-правовых актов в сфере закупок ставит перед собой несколько задач. Для решения этих задач важную роль играют принципы, на которых и построена система закупок. Основные принципы перечислены в Законе о контрактной системе, где помимо их перечисления раскрыто также их содержание. Поэтому отдельное внимание стоит обратить на статьи с 6 по 12 Закона о контрактной системе.

Среди прочего отдельно выделяется принцип эффективности закупок, который соседствует в одной статье с принципом ответственности за результат закупок. Это не является ошибкой или недоразумением законодателя, далее мы разберем почему. Так же обращает на себя внимание формулировка, которая раскрывает содержание принципа эффективности государственных и муниципальных закупок. Указывается, что заказчики при планировании и осуществлении закупок исходят из необходимости достижения заданных результатов.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightru

Данная формулировка интересна следующим. Во первых Закон о контрактной системе определяя сферу своего правового регулирования говорит о семи этапах контрактной системы. А при определении принципа эффективности говорится только двух из них – планирование и осуществление. Таким образом, законодатель по каким то причинам распространил принцип эффективности закупок только на часть закупочного процесса, исключив из-под прямого правового действия не менее важные стадии, такие как контроль, аудит, исполнение контрактов.

Во вторых, определение принципа эффективности закупок содержит упоминание про «заданные результаты». Сразу возникает вопрос, что это за результаты и кто их задает? Ответ на данный вопрос строго индивидуален для разных типов заказчиков, но общее у них это то, что эти результаты должны соответствовать остальным принципам – открытости, обеспечения конкуренции, единства и так далее.

Можно сказать, что сам Закон о контрактной системе, история его появления преследует достижения только одной цели – эффективности закупок. Но при определении содержания эффективности закупок и попытке измерить и оценить его, текст закона не дает внятных ответов. Возможно поэтому, несмотря на введение новых процедур, информационных систем, изменения нормативно-правового регулирования, эффективность закупок еще далека от лучших зарубежных практик.

Статья 34 Бюджетного кодекса определяет, что заказчик должен полностью достигнуть предусмотренных задач при максимально возможно низких затратах. Из данного определения уже можно выделить основные показатели и оценки эффективности закупок. Предположим, что денежные средства были потрачены полностью, но запланированный итог этих затрат не состоялся.

Такая ситуация однозначно говорит о неэффективности таких закупок. Или другие аналогичные примеры. Задача выполнена полностью, но потребовалось дополнительное финансирование. Или и хороший итог есть, и средства потрачены полностью, без превышения лимита, но заказчик необоснованно в ходе проведения торгов отклонил заявки участников, которые соответствовали его требованиям.

С какой целью и по каким критериям оценивается эффективность закупочной деятельности по 44-ФЗ

Все эти случаи, и не только, являются яркими образцами не соблюдения принципа эффективности и результативности закупок. И законодательством предусмотрены различные санкции административного и уголовного характера за подобные нарушения. Выявление таких случаев возложено на органы контроля, мониторинга и аудита.

Основными органами, ответственными за контролем эффективности закупок является Счетная палата РФ, а также контрольно-счетные органы регионов и муниципалитетов. Помимо государственного надзора за эффективностью осуществляемых бюджетных трат, законодательством предусмотрен также институт общественного контроля, который позволяет налогоплательщикам и их объединениям следить за обоснованностью и эффективностью государственных и муниципальных закупок.

Мы предлагаем цифры, опираясь на свой опыт. Например, если вы тратите на отдел закупок 10 млн р. в год, то и закупщики должны приносить в виде экономий 80-100 млн р. в год. Для того, чтобы понять приносят ли закупщики реальные дивиденды компании создаются планы по экономиям.

Например, стоит задача сэкономить на мобильной связи. Ежегодные затраты 30 млн, хотим сэкономить 5% — 1,5 млн руб. в год. Исполнитель — отдел закупок, контроль — отдел, который отвечает за мобильную связь. Перед нами измеримые цифры, достижение которых можно контролировать.

Мы рекомендуем считать экономию по общепринятой методологии, которую признают все отделы и, в первую очередь, финансы.

Предлагаем ознакомиться:  Как управляющей организации оборудовать парковку во дворе МКД

Например, возьмем показатель cost avoidance — это когда закупщик не допускает повышение затрат, благодаря правильной работе с поставщиками. Отдел финансов отказывается учитывать этот показатель, так как он ориентирован на экономии от текущего уровня затрат.

Например, ноутбук закупают за 1000 USD, а после работы закупщиков цена падает до 800 USD — это для финансистов весомый показатель экономии, который они готовы признать.

Поэтому прежде чем оценивать экономию от работы отдела закупок, определите единые методы подсчета на уровне компании.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

По нашей практике, чем больше процент покрытия затрат отделом закупок, тем сильнее функция. Если закупщики ведут более 80% затрат, то с ними считаются руководители других отделов и ТОП-менеджмент компании.

Если процент покрытия затрат 50-80% — средний результат, над увеличением которого нужно работать. Если закупки покрывают менее 50% — это проблема и самое время начать разбираться, чем занимаются закупки.

Приведем пример. Нас пригласили в крупную FMCG компанию, где отдел закупок покрывал всего лишь 20% затрат и не мог генерировать экономии в необходимом объеме. Закупки были децентрализованы по отделам, регионам, подразделениям. Перед нами стояла цель повысить этот показатель за счет увеличения количества покрываемых закупками категорий.

Мы довели цифру покрытых закупок до 80%. Закупки стали централизованными. Компания получила больше экономий и непрямые выгоды — избавление инициаторов от непрофильных обязанностей, улучшение качества поставляемых товаров и услуг, пересмотр условий работы с поставщиками в пользу компании и т.д.

Понятие и виды

Критерии оценки по 44-ФЗ— это правила, по которым предложения участников закупки оцениваются на соответствие требованиям, которые установил заказчик. Выделяют стоимостные и нестоимостные.

Стоимостные критерии оценки:

  1. Цена.
  2. Расходы на эксплуатацию и ремонт.
  3. Стоимость жизненного цикла: закупка, последующие обслуживание, эксплуатация, ремонт, утилизация.
  4. Предложение о сумме расходов заказчика по энергосервисному контракту.

Нестоимостные критерии оценки:

  1. Предлагаемое качество поставляемых товаров, работ, услуг.
  2. Квалификация участника.

Рассмотрим подробнее расчет критериев оценки конкурса по 44-ФЗ в электронной форме каждой группы.

Руководители функций должны положительно отзываться о работе отдела закупок

Спросите руководителей функций (ИТ, маркетинг, HR), что они думают о службе закупок. Если в ответ услышите «они хорошие лидеры, стратеги, профессионалы» или «настоящие проектные менеджеры — берут на себя сложные задачи, консолидируют, оптимизируют, помогают нам добиться целей», то вопросов к службе закупок нет.

Если ответы диаметрально противоположные — «бюрократы», «медленные и непонятно, чем занимаются», «у нас с ними разные цели и задачи», «чисто саппортная функция» — это тревожный сигнал и повод провести более глубокий аудит работы отдела закупок.

Для оценки работы отдела нужно смотреть, какая роль у закупок в компании. Например, когда мы проводим аудит, то обозначаем следующий круг вопросов:

  • Являются ли закупщики аналитиками, стратегами и внутренними консультантами в компании?
  • Могут ли они быстро реагировать на внешние/внутренние возможности и угрозы?
  • Есть у закупщиков время оценивать риски, управлять сложными проектами, покрывать новые категории и стратегические проекты?
  • Делегируют ли они операционку и тактические задачи в Shared Services или на аутсорсинг?
  • Приносят ли инновационные решения/поставщиков на рынке?
  • Меняют ли схему оказания услуг/ценообразования?
  • Используют ли в работе лучшие практики?
  • Влияет ли их работа хотя бы косвенно на прибыль компании?
Предлагаем ознакомиться:  Какие документы должны остаться у продавца квартиры

Если ответы положительные, то ваш отдел эффективен. Если нет, есть повод задуматься.

Например, вы видите, что ваши закупщики погрязли в рутинных задачах и постоянно жалуются на нехватку ресурсов. В этом случае говорить об эффективности закупок нельзя. Если у закупщиков не хватает компетенций для правильной организации работы своего отдела, то вряд ли они способны улучшить функции закупок для компании.

https://www.youtube.com/watch?v=upload

Рассмотрим на примере, как это делать. Допустим, что закупщик тратит на составление, согласование и подписание контракта 20 часов. За месяц он согласовывает 5 контрактов — 100 часов. Час его работы стоит 1500 р., расход в месяц — 150 тыс. р. Час работы внешнего провайдера — 2000 р. На контракт он тратит 25 часов, то есть 5 контрактов обойдутся в 250 тыс. р.

На первый взгляд, по затратам выигрывает внутренний закупщик. Но оценивать работу этих специалистов только по расходам неправильно. Нужно понять, есть ли разница между контрактами, которые они готовят.

Допустим, что провайдер в контракте учел и подсветил все риски, указал корректные цены, согласовал дополнительные уступки, увеличил отсрочку платежа, ввел SLA и штрафы за некачественное или несвоевременное оказание услуг или внедрил инструменты стимулирования поставщика, убрал штрафы за досрочное расторжение контракта. Тогда, как внутренний сотрудник в силу нехватки знаний и компетенций этого не сделал.

Получается, что компании выгодно заплатить больше внешнему специалисту и получить более надежный и проработанный контракт, чем нести риски, связанные с недоработанным договором.

Цена договора и стоимость жизненного цикла

По общему правилу, наименьшая цена — наивысший балл. В исключительных случаях поставщик готов заплатить за право заключить договор и указывает в предложении отрицательную цену. В этом случае, чем больше он «уходит в минус», тем больший балл получает.

В расчетах это выглядит так.

График неэффективных закупок

Далее ЦБ1 и ЦБ2 умножаются на соответствующий коэффициент значимости (согласно Приложению к Постановлению №1085 от 28.11.2013 и документации).

К примеру, К3 = 0.6

Рейтинг Участника №1 = 71.43 х 0.6 = 42.85

Рейтинг Участника №2 = 100 х 0.6 = 60

Расходы на эксплуатацию и ремонт товаров

К примеру, заказчику необходимо закупить оборудование. От предлагаемой поставщиком торговой марки зависит стоимость дальнейшего ремонта и приобретения расходных материалов. Поэтому, в целях экономии бюджетных средств, заказчик изначально указывает в конкурсной документации, что значительные траты на последующее использование товара негативно отразятся на рейтинге заявки поставщика. И лучшим условием исполнения контракта признается предложение с наименьшей стоимостью расходов на эксплуатацию.

Для этого в конкурсной документации заказчик вправе установить следующие параметры, которые будут влиять на оценку:

  • исчерпывающий перечень эксплуатационных расходов (ремонт, поставка расходных материалов и др.);
  • единица измерения расходов на эксплуатацию;
  • срок службы товара.

Для вычисления рейтинга количество баллов умножается на коэффициент значимости критерия.

Если все заявки содержат одинаковые предложения по данному параметру, заявки по нему не оцениваются. При этом величина значимости критерия «цена контракта» увеличивается на величину значимости показателя «расходы на эксплуатацию».

Отдел закупок должен использовать электронные системы по 4 ключевым процессам

Еще один способ — посмотреть используются ли электронные системы в части четырех ключевых процессов — сорсинг, управление контрактами, управление поставщиками, P2P (procure-to-pay).

Автоматизация нужна, так как она дает возможность сократить затраты, сделать закупки прозрачными, исключить коррупцию, уменьшить бюрократию и быстро находить поставщиков на выгодных для компании условиях.

А теперь представим, что в компании не используются электронные системы и вся документация ведется в MS Word и MS Excel. Другой вариант развития событий: есть электронная система, но документы дублируются и в системе, и на бумаге.

В результате закупщики только и делают, что разгребают бумажные завалы и пытаются соблюсти бюрократический порядок ведения закупок. Здесь уже не до экономий и улушений условий работы с поставщиками. Такая система работы — повод для руководителя задуматься об эффективности функции закупок.

Предлагаем ознакомиться:  Какие полномочия есть у коллекторов

Часто закупщики списывают ответственность с себя, утверждая, что в компании нет средств на автоматизацию. При этом забывая, что именно они должны доказать и обосновать необходимость автоматизации.

Говорить о том, что отдел закупок справляется со своей работой можно если каждое ключевое событие отражено в единой IT-системе и если любая закупка отслеживается от начала до конца.

Качественные характеристики

Этот показатель является условием исполнения проводимой закупки. Предложения оцениваются по степени детализации и содержательности предложения о качестве услуг. Учитываются:

  • полнота учета требований,
  • обоснованность сроков,
  • технологии оказания услуг,
  • обоснованность необходимых для этого ресурсов,
  • указание системы контроля качества,
  • перечень мероприятий по охране труда и технике безопасности,
  • экологические мероприятия.

Показатель является наиболее субъективным и определяется как среднее арифметическое оценок (в баллах), которые присудили заявке все члены комиссии по закупкам.

Отдел закупок должен влиять на рост производства и продаж

Нужно постоянно мониторить, есть ли такие закупки, при проведении которых за счет действий закупщиков уменьшились затраты на производстве или выросли продажи.

Например, закупщики нашли новое сырье, которое снижает затраты и улучшает качество продукта. В результате компания обошла конкурентов и увеличила объем продаж.

Или при поиске подрядчика по упаковке отдел закупок находит производителя инновационной упаковки. Это позволяет компании расширить ассортимент выпускаемой продукции и закрепиться на рынке.

В нашей практике был случай, когда новый поставщик, которого мы нашли заказчику, в два раза сократил время мойки тары в FMCG компании, что привело к увеличению объемов производства на 5%.

Если закупщики компании могут похвастаться такими удачными кейсами и их наберется хотя бы 10% от общего количества проектов за год, то работу закупок можно оценивать, как эффективную. Если нет, то нужно пересматривать ситуацию в закупках.

Квалификация участника

В этом случае показателями могут быть:

  • число сотрудников, обладающих нужной квалификацией (имеют соответствующее образование, степень доктора, кандидата наук, с наличием определенных дипломов или аттестатов и др.);
  • количество успешно выполненных контрактов на аналогичные работы;
  • количество оборудования, необходимого для выполнения работ;
  • количество положительных отзывов об участнике закупки, грамот, благодарственных писем, подтверждающих деловую репутацию. Применению подлежат и ряд национальных стандартов к примеру, Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 56002-2014 «Деловая репутация строительных организаций» и пр).

Согласно Постановлению № 1085 от 28.11.2013 используется 4 вида формул или шкала.

1. Формула расчета, учитывающая наибольшее или наименьшее количество предоставляемых документов.

2. Предельно необходимое минимальное или максимальное количественное значение квалификационных характеристик.

3. Шкала. Это наиболее простой способ оценки, он заключается в определении диапазонов необходимого показателя и присуждении баллов.

Не допускается при проведении электронного конкурса использовать не предусмотренные Постановлением № 1085 от 28.11.2013 критерии или величины значимости. При этом все критерии оценки открытого конкурса по 44-ФЗ в электронной форме, которыеиспользует заказчик, должны быть обязательно отражены в документации.

Итог

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseru

Проводите анализ по приведенным параметрам хотя бы раз в год. Анализ можно проводить собственными силами или привлекать внешних консультантов. Вы поймете, эффективен ли отдел закупок, приносит он ценность компании или пришло время провести реорганизацию отдела, а может и передать часть закупок на аутсорсинг.

, , , , , ,
Поделиться
Похожие записи
Комментарии:
Комментариев еще нет. Будь первым!
Имя
Укажите своё имя и фамилию
E-mail
Без СПАМа, обещаем
Текст сообщения
Adblock detector